Có rất nhiều nguyên tắc trong việc lập kế hoạch kinh doanh, tùy từng doanh nghiệp. Nhưng bao giờ cũng thế, kế hoạch kinh doanh trước hết phải dựa trên thực tế tại doanh nghiệp. Tuy nhiên, các doanh nghiệp thường bỏ qua bước này để đi thẳng đến con số mong muốn cuối cùng, chỉ quan tâm đến tiềm năng thị trường.

Tức là khi khảo sát, doanh nghiệp nhận thấy thị trường rất rộng lớn với khoảng 1 triệu dân, ngay lập tức xác định phải phủ sóng được tới 900 nghìn dân. Nhưng thử hỏi, một doanh nghiệp vừa và nhỏ, thậm chí siêu nhỏ có làm được hay không. 

Đó là cả một vấn đề lớn, không dễ làm được khi năng lực còn đang hạn chế. Kể cả khi doanh nghiệp có năng lực thực hiện thì một vấn đề quan trọng nữa cần tính đến là chi phí để thực hiện, khả năng tài chính doanh nghiệp liệu có đáp ứng được hay không.

Hiện tại ở Việt Nam đang có một trào lưu như vậy, thường được gọi là trào lưu “đếm cua trong lỗ”. Khi một sản phẩm mới được đưa ra, có những doanh nghiệp tính toán rằng chỉ cần 1% dân số mua hàng là đã có thể giàu và nghĩ ngay tiếp đến cách tiêu tiền khi mình giàu.

Nhưng trong thực tế, con số đạt được không phải là 1% mà có thể là 0,0000001% (ý là tỷ lệ rất thấp, thấp hơn rất nhiều so với kỳ vọng). Lúc này, thứ nhất là hiệu quả rất thấp, thứ hai là nếu có hiệu quả thì doanh thu thu về cũng không đủ để trang trải chi phí.

Vậy nên, cần một lần nữa nhấn mạnh là kế hoạch kinh doanh không chỉ căn theo những con số ước chừng thông thường, đó không phải là một môi trường chân không mang tính bất biến. Kế hoạch kinh doanh phải dựa trên tình hình thực tế, dựa trên năng lực thực sự bên trong của doanh nghiệp. 

Để biết được năng lực bên trong, thậm chí lãnh đạo doanh nghiệp phải căn theo năng lực của từng nhân viên, xác định xem họ đã cố gắng hết sức chưa. Nếu chưa biết năng lực của nhân viên và mức độ cố gắng trên thực tế của họ thì đôi khi lập kế hoạch kinh doanh sẽ chỉ là một việc vô nghĩa.

Trong một lớp quản lý, tôi có gặp khoảng 50 chủ doanh nghiệp. Tôi đặt câu hỏi để xem có ai thực hiện lập kế hoạch kinh doanh. Kết quả là chỉ có khoảng 10 người giơ tay.

Đáng chú ý, khi tôi hỏi tiếp “có bao nhiêu người đạt được chỉ tiêu như đã đặt ra trong kế hoạch kinh doanh?” thì chỉ có một người đạt. Chín người còn lại chỉ đạt được khoảng 60 - 70% kế hoạch kinh doanh mà họ đề ra. Điều này cho thấy họ đang đề ra một mức quá cao so với khả năng của họ, hoặc khả năng quản lý kém không thể thúc đẩy nhân viên vượt lên trên 70% kế hoạch.

Với trường hợp duy nhất đạt được chỉ tiêu, tôi hỏi tiếp là vừa đạt hay vượt bao nhiêu so với kế hoạch. Kết quả cho thấy công ty này luôn vượt 5 – 10% kế hoạch đã đặt ra. Điều này không hề bình thường, có vấn đề!

Với một con số đều tăm tắp qua hàng năm như vậy thì có khả năng cao là đội ngũ nhân viên bán hàng khi đạt chỉ tiêu đang tự động đưa ra những con số này. Nghĩa là năng lực của đội ngũ bán hàng có thể vượt qua mức này và thậm chí có thể vượt lên rất xa nhưng dường như có một “bàn tay” nào đó ở một góc cạnh nào đó đã “kìm” lại để chủ doanh nghiệp không cảm thấy thị trường tiềm năngvà không ép nhân viên bán tiếp.

Đó chỉ là một ví dụ nhỏ, cho thấy có rất nhiều vấn đề không hề đơn giản mà chủ doanh nghiệp cần quan tâm và sâu sát nếu muốn lập một kế hoạch kinh doanh vừa tốt vừa khả thi. Đừng nghĩ rằng nắm được một công thức nào đó để lập kế hoạch kinh doanh là đủ bởi vì thực tế khắc nghiệt hơn nhiều.

Có một điều là hiện nay nhiều doanh nghiệp Việt Namđang ở tình trạng này. Cũng một phần không thể trách các doanh nghiệp được vì doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam chủ yếu là những con cá vàng bơi trong bể cá mập. Họ không có quyết định gì đến dòng chảy chung của thị trường.

Thay vào đó, họ thường nương theo những ông lớn để làm. Những ông lớn này chỉ cần quẫy nhẹ, chỉ cần thay đổi một chút xíu chính sách trong cách bán hàng là ngay lập tức các doanh nghiệp nhỏcũng chao đảo theo.

Không phải vô cớ mà có tới 40 trong số 50 doanh nghiệp kia được hỏi không lập kế hoạch kinh doanh. Doanh nghiệp vừa và nhỏ rất lười đưa ra kế hoạch kinh doanh vì cứ đang làm thì thị trường lại biến đổi, điều kiện thay đổi mà chính họ không thể thay đổi kịp. Cũng vì vậy mà cách làm phổ biến là tính đơn vị lãi trên từng sản phẩm để thu lãi nhiều nhất có thể trong ngắn hạn.

Vậy chúng ta nên duy trì cách tính đó hay là lập kế hoạch kinh doanh? Nếu theo lý thuyết kiểu kinh viện thì chúng ta thấy ngay các doanh nghiệp nên lập kế hoạch kinh doanh vì nó đảm bảo cho hiệu suất của doanh nghiệp theo kiểu bài bản và lâu dài.

Nhưng từ kinh nghiệm đã làm doanh nghiệp của chính tôi, khi bắt đầu làm vẫn còn nhỏ và còn yếu thế, các doanh nghiệp trước hết nên tính đến bài toán tồn tại! Cũng đồng nghĩa với việc nên tính lãi trên đơn vị sản phẩm trong giai đoạn đầu cho đến khi thấy vòng lặp kinh doanh ổn định tương đối rồi mới tính đến việc lập kế hoạch kinh doanh. Xét cho cùng, phải sống đã rồi mới nói tới chuyện lớn lên thành khổng lồ được!

Link bài gốc