Lean Six Sigma là những kỹ thuật đã được ứng dụng trong nhiều ngành công nghiệp; tuy vậy,ãnhđạocầntiênphongthựchàndbd doanh nghiệp cũng thấy được rằng khoảng 50-70% các sáng kiến không thể phát huy tối đa tiềm năng nội tại, lâm vào tình thế bế tắc sau những cải thiện ban đầu.

Để đưa được những luận điểm trung tâm của phương pháp này đến sự biến chuyển thực tế của kinh doanh phải bao gồm 3 bước sau:

1. Hành vi lãnh đạo theo phương pháp hình mẫu Lean thực sự khơi gợi được động lực nơi nhân viên;

2. Đảm bảo những cải tiến được kết nối bằng cách sắp xếp những sáng kiến đứng ở vị trí trung tâm của chiến lược kinh doanh;3.

Thiết lập những mục tiêu chuyển từ việc chú trọng hạ giá thành sang việc sử dụng thời gian hiệu quả và nâng cao năng lực cạnh tranh về đẳng cấp của dịch vụ.

Tuy vậy, có một vài rào cản quan trọng cần phải vượt qua để tác động vào sự thay đổi sâu rộng.

Hành vi lãnh đạo theo phương pháp hình mẫu Lean thực sự khơi gợi được động lực nơi nhân viên

Lãnh đạo phải là hình mẫu của sự thay đổi

Lãnh đạo phải cởi mở với việc tự đào luyện và đổi mới chính mình, đồng thời tạo ra môi trường học tập cho những người xung quanh. Đây chính là lý do mà nếu chỉ sử dụng một cách đơn lẻ những cách thức và công cụ của phương pháp này thì sẽ chưa hội đủ điều kiện để tạo ra sự thay đổi hoạt động một cách bền vững.

Thay vào đó, chúng cần được sử dụng như là một phần của một phương pháp rộng lớn hơn để hướng đến một sự cải tiến liên tục. Hình mẫu về người lãnh đạo chín chắn của phương pháp Lean ăn khớp với sự phát triển của việc triển khai và áp dụng phương pháp Lean trong hầu hết các tổ chức. Áp dụng những nguyên tắc, công cụ và sự giám sát nghiêm ngặt thường thu được những kết quả khởi sắc thời gian đầu, thế nhưng dần dần, sự cải tiến chậm lại và cuối cùng trở nên bão hòa.

Để vượt qua bức tường đình trệ này cần những phương pháp lãnh đạo đa dạng. Sự lãnh đạo cần tập trung vào việc củng cố hành vi theo những nguyên tắc của phương pháp Lean thông qua huấn luyện tình huống cụ thể trong công việc.  Thời gian cho Genba (thời gian dùng để quan sát trực tiếp từ xưởng sản xuất) huấn luyện đội nhóm và khuyến khích sự cải tiến liên tục cần phải là ưu tiên hàng đầu, và nếu tất cả những việc này cho thấy được sự nhất quán thì đây chính là biến đổi thực sự.

Làm sao để không còn những cấu trúc biệt lập trong tổ chức?

Một nhóm làm việc được định nghĩa là một tập hợp người có chung trách nhiệm với những kỹ năng bổ khuyết cho nhau, cùng cam kết vì mục tiêu chung. Tuy vậy, những nhóm lãnh đạo cấp cao thường được biệt đãi như những tập hợp đặc biệt của các cá nhân làm việc xuất sắc, trong khi những mục tiêu chung chỉ được nhìn nhận qua khía cạnh tài chính, điều có thể sẽ dần trở nên trừu tượng. 

Dường như khá khó khăn để tìm kiếm một mục tiêu chung rõ ràng. Tuy nhiên trên thực tế, sự biến chuyển trong kinh doanh tự thân nó cũng có thể trở thành mục tiêu chung. Mục tiêu:  Hướng sự cải tiến hiệu suất đến toàn bộ chuỗi giá trị và tạo ra một môi trường xứng đáng để mọi người làm việc. Điều này sẽ đến với những tổ chức xuất sắc và tạo ra không gian cho sự cải tiến liên tục thực sự.

Tích hợp quản trị về cải tiến kinh doanh vào hệ thống quản lý hiệu quả kinh doanh chia cắt những hoạt động cải tiến với kết quả kinh doanh một cách trực tiếp, tạo ra sự kìm hãm đối với toàn bộ tổ chức. Để bảo toàn thành công những mục tiêu kinh doanh, các nhóm làm việc phải cùng nhau nỗ lực giảm thiểu rủi ro và ủng hộ lẫn nhau trong việc bổ sung những sáng kiến cải tiến toàn diện.

Những tổ chức nào mang đến sự thay đổi tốt nhất?

Đó thường là những tổ chức có hệ giá trị nổi bật và nhất quán trong việc hướng đến sự thực hiện và hoàn thành những thay đổi, hành vi lãnh đạo của họ và tập trung vào những tác động dài hạn. Không được phép mắc lỗi bởi phong cách cá nhân vốn là đặc điểm duy nhất của mỗi người, hành vi có thể và cần phải nhất quán.  

Những hành vi lãnh đạo đó phải củng cố những giá trị của tổ chức và phải được cụ thể hóa với những gì mà tổ chức đó thực hiện và cách thức mà nó vận hành ra sao, đồng thời phải liên quan với mọi người thuộc trách nhiệm quản lý, từ những giám đốc điều hành đến những quản lý cấp trung và các lãnh đạo nhóm.“Hành động tồi tệ nhất mà bạn biểu lộ là hành động tốt đẹp nhất bạn có thể mong đợi từ người khác” là một tuyên bố đầy sức mạnh, bởi nó dễ hiểu và đúng đắn. Một tổ chức không thể có vô số những chuẩn mực về hành vi lãnh đạo nếu nó hy vọng tạo ra cách thức làm việc nhất quán và một nền văn hóa làm việc ấn tượng sẽ đưa đến một bước đột phá về hiệu suất.

Thu Hà

(责任编辑：Ngoại Hạng Anh)