Nhưng tại sao phải “đo đạc” nhiều như vậy,ẹoquảnlýnhânviênCầncảIQEQvàtỷ le 88 trong khi chỉ cần người biết làm việc là đủ rồi?”. Một trong những câu trả lời “có lý” cho thắc mắc này, là từ Owen (tác giả quyển How to Manage – Quản lý như thế nào, Pearson Education Limited, 2012), với một ví dụ từ việc quản lý xung đột ở nơi làm việc:

Xung đột ở nơi làm việc là rất bình thường

Theo Owen, các xung đột luôn xảy ra trong khi làm việc và chuyện này nên xem là chuyện bình thường. Xung đột thể hiện ở hai dạng chính: chiến tranh lạnh (những toan tính của hai bên) và chiến tranh nóng (những cảm xúc của hai bên). Một trong những vấn đề được Owen khái quát trong mô tả xung đột: “Chiến đấu dữ dội, chọc vào cảm xúc của đối thủ, có đủ lý lẽ cho mọi góc cạnh, chống đỡ mọi nguyên nhân”.

Theo Owen hình thức xung đột này không có lợi ở nơi làm việc. Và việc đầu tiên của người quản lý là nhận diện ra xung đột loại này, từ đó mới kiểm soát được. Trong quá trình được huấn luyện để giải quyết xung đột, có thể người quản lý được tập nhiều cách hóa giải như vậy. Theo Owen, những cách ấy nhằm đạt được ba mục tiêu:

- Lấy được sự kiểm soát cá nhân.

- Có thêm thời gian suy nghĩ.

- Để dông bão tự tan đi.

Và sau đó, ông nêu ra một giải pháp có ba yếu tố: Thông cảm, thống nhất về vấn đề và tiếp tục giải quyết dứt điểm.

- Thông cảm: Đối với một số người, sự thông cảm là sẵn có nhưng với nhiều người thì phải học hỏi mới có. Cách đơn giản để có được sự thông cảm hơn với đồng nghiệp là thay vì nói với họ, hãy nghe họ nói. Lắng nghe tích cực là cách tốt nhất để hiểu được con người.

Khi nói lại những gì được chia sẻ, sẽ có những ý được công nhận là đúng xen lẫn với những ý được hiểu chưa đúng. Bấy giờ là lúc hai bên trao đổi để cùng hiểu đúng vấn đề. Khi đó người chia sẻ ban đầu thấy mình nhận được sự thông cảm thực sự, không khách sáo. Đừng hỏi lại người chia sẻ với dạng câu hỏi mà họ chỉ trả lời “có” hay “không” vì chúng làm tẻ nhạt câu chuyện đi rất nhiều.

- Thống nhất về vấn đề: Nhiều xung đột xuất phát từ các trình tự và ưu tiên được nhìn nhận khác nhau. Do vậy làm sao để khi đề cập đến vấn đề đang đối diện thì cả hai bên đều cùng nhìn và diễn đạt như một thách thức chung, thay vì kiểu trao đổi giữa hai người không ai nghe ai. Việc xoay chuyển để xung đột đang từ dạng một vấn đề có ai đó đúng và ai đó sai sang việc diễn đạt mà cả hai đều đúng là cả một nghệ thuật. Khi đó, vấn đề sẽ được nhìn nhận một cách thống nhất.

- Tiếp tục giải quyết dứt điểm: Qua được bước làm chủ được cảm xúc để tránh cuộc đối đầu “nóng” và bước cùng diễn đạt vấn đề như một thách thức của cả hai bên thì bước giải quyết vấn đề tiếp theo được Owen nhìn nhận là bước “dễ làm” nhất. Vì theo ông, khi đó cả hai bên đều tỉnh táo với vấn đề và sẽ dùng sự hợp lý để giải quyết vấn đề.

Vì vậy…

Theo ví dụ trên của Owen, trả lời cho một tình huống mà người quản lý cần cả IQ, EQ và PQ cho mình và cho nhân viên của mình. Tình huống giải quyết xung đột trong ví dụ chỉ thành công khi nhà quản lý áp dụng với một thứ tự với EQ đi trước: đạt được sự thông cảm và hóa giải cảm xúc vào lúc nó xuất hiện. Rồi tiếp đến là PQ: để thu xếp vấn đề thành một cách nhìn chung. Và cuối cùng là IQ: để cùng thực sự giải quyết vấn đề tỉnh táo vào dứt điểm.

Owen cũng cảnh báo là khi làm sai thứ tự này, đặc biệt là khi đưa IQ lên trước thì vòng lẩn quẩn sẽ xảy ra mà không giải được xung đột. Theo ông vấn đề con người phải được giải quyết trước, sau cùng mới là giải quyết vấn đề.

Theo Doanhnhansaigon

5S và bài học từ doanh nghiệp Nhật Bản

(责任编辑：World Cup)