25 năm theo nghề,ổnggiámđốcBidricoGiữthươnghiệuViệtchongườiViệbảng xếp tay ban nha Tổng giám đốc Nguyễn Đặng Hiến vẫn quyết tâm xây dựng thương hiệu nước giải khát riêng của Việt Nam và đã đạt được điều tưởng rằng không thể. Đến nay, khi đã thành đối trọng của nhiều thương hiệu nước giải khát trong và ngoài nước, ông lại đặt ra sứ mệnh "Giữ thương hiệu Việt cho người Việt". 

* Trong bối cảnh hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, đặt ra sứ mệnh "Giữ thương hiệu Việt cho người Việt", với ông, chắc hẳn rất vất vả và áp lực?

- Phải nói rằng, sức cạnh tranh trong ngành đồ uống đang ngày càng khốc liệt, trước đây là sức ép của các doanh nghiệp (DN) trong nước, rồi nước ngoài. Gần đây, khi Việt Nam là thành viên của nhiều hiệp định thương mại tự do, nhiều loại hàng hoá của các nước, nhất là các nước ASEAN tiếp tục tràn vào Việt Nam với lợi thế hơn hẳn về mẫu mã, chất lượng, công nghệ, nhất là đáp ứng được tâm lý sính hàng ngoại của không ít người tiêu dùng. nên tạo sức ép ngay trên sân nhà cho các DN nội địa.

Trước tình hình ấy, áp lực đối với các DN Việt Nam và riêng Bidrico là rất lớn, nhưng không phải vì thế mà chúng tôi chấp nhận thua kém. DN Việt Nam tiếp cận với sản phẩm nước ngoài để so sánh, để biết được cái yếu, cái chưa đạt, cái hơn, từ đó đổi mới công nghệ, mẫu mã, cả chiêu thức bán hàng để cải tiến sản phẩm, để vươn lên. Nhiều năm qua, dù rất nhiều vất vả, gặp nhiều thử thách, nhưng Bidrico vẫn đạt được không ít thành quả và tiếp tục làm tròn sứ mệnh là giữ thương hiệu Việt cho người Việt. Đó cũng là niềm tự hào trong cuộc đời làm kinh doanh của tôi.

* Có thể nói, Bidrico là một trong số rất ít thương hiệu Việt còn trụ được và tạo được tên tuổi trên thị trường nước giải khát. Bí quyết để ông làm được điều ấy? 

- Bridico ra đời vào năm 1992, đó là thời điểm trong nước đã có nhiều thương hiệu nước giải khát, như Chương Dương, Tribeco, Thiên Hương, Tatitex, Mimosa, Hoàn Cầu, Victoria, Cọp Đen, Thiên Nga, rồi các tập đoàn nước ngoài như Coca-Cola, Pepsi đã trở lại sau một thời gian dài gián đoạn.

Lúc đó, thấy tôi chen chân vào ngành hàng này, gia đình can ngăn, bạn bè nghe tin thì ngạc nhiên vì nghĩ rằng tôi không có kiến thức về hoá thực phẩm, sản phẩm ra sau người ta, quan hệ thị trường cũng chưa có thì thua là cái chắc. Song, dưới góc nhìn của tôi, lĩnh vực này vẫn còn thị phần vì hầu hết các DN nước giải khát vẫn sản xuất thô sơ, chỉ có mỗi Chương Dương là khá nhất. Vì vậy, tôi lao vào thương trường với một niềm tin và sự đam mê mãnh liệt.

Khi Chương Dương bị Coca-Cola thâu tóm, Tân Quang Minh còn rất non trẻ và tôi cũng chưa hiểu thế nào là "thâu tóm". Đến khi Tribeco bị mua lại và lần lượt các thương hiệu trong nước cũng ra đi, tôi mới hiểu các DN này đang ở thế yếu và đây cũng là thời điểm để mình vươn lên. Thời điểm đó, Bidrico còn quá nhỏ nên không bị "anh lớn" nào dòm ngó, họ cũng chẳng xem Bidrico là đối thủ nên chúng tôi cứ ung dung, lặng lẽ đi những bước chậm rãi theo bốn giai đoạn, mỗi giai đoạn kéo dài 5 năm với những kế hoạch hoàn toàn khác nhau.

Ví dụ, giai đoạn 1 từ 1992-1997, Bidrico tập trung vào các sản phẩm giản đơn, không ga, hương liệu tổng hợp. Song song đó, dựa vào những người buôn sỉ để họ phân phối hàng về nông thôn, tạo "vết dầu loang" rồi mở đại lý ở nhiều vùng nông thôn. Trong lúc ở thành phố, các DN đua nhau cạnh tranh gay cấn ở các shop, tiệm tạp hoá thì Bidrico một mình một sân, không mất chi phí cho nhân viên bán hàng, không mất chi phí quảng cáo, tiếp thị mà lại chiếm thị phần lớn ở khu vực nông thôn.

(责任编辑：World Cup)